May 21st, 2013 by Jamie | 切換為細明體 | 切換為正黑體

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #3，今天我們要討論第三章  Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy。

看穿壞策略

在正式進入本書的核心，也就是「如何形成好策略」的論述之前，Rumelt 先花了兩大章的時間解釋什麼是「壞策略」，以及壞策略是如何形成的。背後的原因非常簡單，這個世界上充斥著壞策略，已經到了「積非成是」的程度，如果你任由人們去開會討論，不必意外，得到的往往就是壞策略。所以一個好的領導者必須養成一眼就能看穿壞策略的能力，才有機會把這些劣幣驅逐，讓真正的良幣從組織中長出來。

根據 Rumelt 的歸納，常見壞策略大略可以分為四種：

1. Fluff (灌水)

真正專業與擁有內幕的其中一個特徵，是讓複雜的事情變得容易理解。而平庸與壞策略的其中一個特徵，則是不必要的複雜 — 灌一堆水來掩蓋重點的缺乏

最常見的壞策略就是灌水，去掉了水份之後什麼都不剩。最常見的水份就是所謂的「術語」、「流行關鍵字」，用這些難以理解的詞彙，來掩蓋國王並沒有穿衣服的事實。Rumelt 舉出的例子是某家銀行的策略：「我們的核心策略就是以顧客為中心的進行交易的促成」。講完之後，這個策略並沒有繼續說明所謂的顧客究竟是存款的顧客，或是貸款的顧客，也沒有說明所謂「以顧客為核心」所代表的更詳細、次要的目標，因此這是一個空話。而交易的促成，本來就是銀行業務的本質，所以國王褪去了新衣，這家銀行的策略的翻譯成白話文就是：「我們的核心策略就是一個銀行」。

現在，讓我們來看看近期的新聞，HTC 宣布的新行銷策略，請大家試著解讀看看這裡面的重點又是什麼？

宏達電全球行銷長何永生上任後，今天首度對外說明宏達電行銷策略，強調宏達電在行銷上，將有很不一樣的展現。過去，宏達電廣告標語「quietly brilliant」是內部文化，對外太過於安靜內斂，不擅表現自我。因此，何永生強調，宏達電要重新定義品牌內涵，三大方向為「Bold」、「Authentic」、「playful」。何永生進一步補充，「Bold」的意思就是「有新產品、新特色就要大聲講」；「Authentic」是指，宏達電「從來不抄襲，注重研發」；「playful」是要融合好玩和好用的特色。–大紀元 2013.3.25

2. Failure to face challenge (沒說清楚挑戰是什麼)

一個策略是一個克服困難的方法、一個越過難關的手段、一個對挑戰的回應。如果挑戰沒有被定義，則我們無法評估這個策略的品質。如果沒辦法評估策略的品質，則我們無法駁斥壞策略，也沒辦法精進好策略。

一個好策略勢必須是非常務實、有高度可執行性的，因此「忽略現實的限制」的策略，當然是壞策略。最常見的就是沒有實際營運經驗的 MBA 型經理人、投資人，在沒有考慮現實的資源、市場、供應鏈、員工心態、能力等諸多限制之下，冒然提出的策略。另外，忽略「人性」則是另一個新手常犯的錯誤，客戶、員工、通路夥伴、供應商、投資人都是人，是人都有喜怒哀樂，都有各種偏好，能夠抓住人性的，才是真正的好策略。

如果你無法清楚的分析障礙，你不會得到一個好策略。相反的，你只會得到一個過分的目標、一個預算表，或者是一張你「希望」發生的事情的清單。

3. Mistaking goals for strategy (把目標與策略搞混)

另一個常見的壞策略則是「只講目標沒講方法」，例如：我們的策略就是每年獲利要成長 20% — 成長 20% 是目標，不是方法。如果講完了這句話沒有清楚說明每年如何成長 20%，那這就不是策略，只是一個喊得很大聲的目標。

4. Bad Strategic Objectives (錯誤的子目標)

有效的資深企業領導人不會追逐隨機的目標，相反的，他們決定哪些共同的目標必須要被達到，接著，他們設計企業的各個部門應該要朝向的「子目標」。事實上，任何策略的周圍應該環繞著一組因這個策略所產生的「子目標」。

最典型的例子是軟體公司的研發部門往往把「產出行銷部門要求的軟體」作為子目標，也把「軟體」作為他們的衡量產出能力的 KPI。問題是行銷部門往往非常不了解「產生一個市場需要的好軟體」背後所代表的「技術障礙」，所以當行銷向研發要求一個軟體時，他們總是犯了 2. Failure to face challenge 的問題，沒辦法真的規劃出一個既符合市場需要，又務實面對技術門檻的好 Spec。

相對的，當研發好不容易花了六個月把這個軟體依 Spec 做出來，行銷與業務才會發現這完全不是市場要的東西，接著他們不斷向研發要求修正，這又會影響研發以「軟體產出速度」作為的 KPI，而遭到研發的抗拒，這狀況週而復始，讓多數軟體公司永遠無法有效率。中間的解藥其實非常明顯，就是要重新定義研發部門的「子目標」，把它從「軟體研發」改為與「訂單轉換」、「客戶滿意」更接近的子目標，則一切就會獲得大幅度的改善。

壞策略的源頭

講完了四種最常見的壞策略，Rumelt 接著帶我們檢視壞策略的源頭，也就是企業內部的「政治」與「人性」。

1. Unwillingness or inability to choose (無法抉擇)

策略需要專注，因此需要抉擇。抉擇代表你需要擱置某些目標，偏袒另一些目標。當這個艱難的工作沒有被完成，薄弱又模糊的策略就會被產生。

第一種，也是壞策略最常見的來源，就是領導人的缺乏果斷，無論其原因來自自身的鄉愿也好，或是其幹部的政治權力互鎖也好。為了想要囊括所有的可能，為了無法務實的面對自身的資源限制，為了想要討好所有參與的部門，最終往往讓企業無法明確的定義出一個好策略，最後造成了灌水、模糊，以及錯誤的子目標等問題。

2. Template-style strategy (套用模版式的策略)

非常奇怪的，「領導魅力」的研究反而造成了一種常見的壞策略… 對於一個改變世界的領導者，一般的概念大略是如此：(1) 發展出或是擁有一個遠見；(2) 啟發人們為了組織的好而犧牲；(3) 授權人們完成這個遠見。專家們多半強調這些領導人的道德崇高、專注與激發人們的能力。

當然當我們在討論這種領導人時，多半想到的是甘地、邱吉爾、毛澤東等政治領袖，但 1980 年代中期開始，這個領導人模型跑到了企業端，甚至還更進一步發展成了三步式策略模組：Vision – Values – Strategies。似乎只要能夠把這三個空隔填滿，大家都可以成為策略大師。當然，事情並沒有這麼簡單。

3. New thought (新思想)

最後，是一種從 Jack Welch 在 GE 的成功所引發出來的新思想，認為領導人只要定下遠大的目標，並且真心的相信這個目標，則整個世界就會幫助你完成這個目標。當然身為一個創業者，你必須要擁有非常正面的態度與健康的心智，而這些東西往往是經由心靈的探索所得到的。但光光擁有無比的信心是不夠的，你還必須要用心的了解眼前以及路途上可能出現的問題，以及如何有效的利用手頭極少的資源去解決這些問題，否則跟拿錢去買刮刮樂，又有什麼兩樣？

所以以上，就是讀了 Good Strategy Bad Strategy 的第三章與第四章，我所得到的一些心得。下週，我們將繼續討論第五章 The Kernel of Good Strategy，到時候見。

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(Photo via duncan, CC License)

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